Diretores e vice-diretores: experiência, apoio e diversidade também moldam a escola

Cena hipotética: na saída de uma reunião pedagógica, a diretora reorganiza uma cobertura de aula, o vice-diretor conversa com a equipe sobre uma transição entre etapas e uma professora tenta entender quem pode destravar uma decisão sobre sua turma. A cena é inventada, mas mostra como a liderança escolar aparece em tarefas concretas, não apenas no organograma.

Experiência, preparo, relações de confiança e condições de trabalho podem influenciar o que a equipe consegue fazer junto; afinal, o que as pesquisas recentes dizem sobre quem são os diretores e vice-diretores e sobre como o perfil deles importa para o professor?

O que é o perfil e a atuação de diretores e vice-diretores escolares e por que isso importa para o professor?

O perfil de diretores e vice-diretores reúne características como experiência, formação, trajetória profissional e posição na estrutura da escola. A atuação, por sua vez, aparece nas decisões e relações do cotidiano: como a liderança distribui responsabilidades, enfrenta falta de pessoal, acompanha programas, organiza recursos e cria condições para que a equipe trabalhe. Para o professor, o tema importa porque essas escolhas podem facilitar ou dificultar o planejamento, a colaboração e a continuidade do trabalho pedagógico.

Diretor e vice-diretor não são apenas cargos administrativos. Em alguns contextos, eles participam de decisões pedagógicas, fazem mediação entre diferentes grupos e ajudam a responder a demandas que competem entre si. Isso não significa que cada característica individual determine a qualidade de uma escola: os estudos apresentados abordam cenários e perguntas diferentes, e alguns investigam associações, não relações de causa e efeito.

Também vale distinguir perfil de rótulo. Idade, gênero, raça, formação e tempo de serviço podem ajudar a compreender padrões de trajetórias ou de distribuição de oportunidades, mas não permitem concluir, por si só, como uma pessoa lidera. A pergunta útil para a equipe é mais concreta: que conhecimentos, apoios e condições ajudam a liderança a responder às necessidades desta comunidade escolar?

O que a pesquisa recente mostra sobre diretores e vice-diretores?

Os estudos recentes não desenham um único tipo ideal de gestor. Em conjunto, investigam trajetórias de carreira, preparo para liderar programas, distribuição de responsabilidades, relações entre estilos de liderança e clima organizacional, além de diversidade e condições institucionais. Os grupos abaixo aproximam pesquisas por tema, sem tratar contextos de outros países como se fossem regras brasileiras.

Trajetória, experiência e oportunidade fazem parte do perfil

Um estudo com dados administrativos do Texas, nos Estados Unidos, investigou diretores que foram rebaixados diretamente ao cargo de vice-diretor dentro do mesmo distrito. Os autores encontraram maior probabilidade de rebaixamento entre diretores negros ou hispânicos e entre aqueles que trabalhavam em escolas com proporções mais altas de estudantes não brancos e de estudantes elegíveis a refeições gratuitas ou a preço reduzido. Diretores não brancos também tiveram maior probabilidade de sofrer rebaixamento no início do mandato. A cada ano adicional de experiência como vice-diretor, as chances de rebaixamento diminuíram 17,5% (Bailes, 2025).

Esse resultado trata de uma trajetória específica, não de uma avaliação geral da competência de diretores. Os autores destacam que os rebaixamentos podem ameaçar estabilidade, sustentabilidade e equidade da força de trabalho de liderança. Para professores, a implicação não é presumir que um colega gestor esteja em risco, mas reconhecer que a permanência de lideranças e a distribuição de oportunidades profissionais também têm uma dimensão institucional.

Em outro contexto, uma pesquisa na Nigéria investigou a relação entre características demográficas e uso indevido de recursos materiais escolares. Os resultados apontaram diferenças por faixa etária, qualificação profissional e experiência, mas não disparidades expressivas entre diretores e diretoras. O estudo relata gestão mais eficiente dos recursos por diretores mais velhos e experientes com bacharelado e mestrado em Educação; também identificou alto índice de uso indevido entre diretores mais jovens e inexperientes em comparação com pares jovens que tinham determinadas qualificações de pós-graduação em Educação e outras formações profissionais (Owan, 2024).

Os resultados de Bailes e Owan não são intercambiáveis: um analisa rebaixamento em distritos do Texas e o outro, gestão de recursos em escolas secundárias de Cross River, na Nigéria. Juntos, sugerem que trajetória e condições profissionais merecem atenção, mas não autorizam transformar idade, raça ou formação em critérios automáticos para julgar um diretor. O modo de selecionar, apoiar e acompanhar lideranças também importa.

Conhecer a proposta não basta: preparo e condições de atuação contam

Na Carolina do Norte, nos Estados Unidos, uma pesquisa sobre programas de pré-escola em escolas de ensino fundamental reuniu levantamento com diretores e vice-diretores e entrevistas de acompanhamento. Os autores encontraram forte apoio conceitual dos diretores à pré-escola, mas envolvimento limitado com os programas. Formação e preparação em educação infantil, assim como a proporção de crianças que, após frequentar a pré-escola, ingressavam na mesma escola no primeiro ano, ajudaram a explicar diferenças nas orientações dos diretores sobre a liderança desses programas (Little, 2025).

Esse estudo chama atenção para uma distância possível entre valorizar uma iniciativa e conseguir liderá-la no cotidiano. Um gestor pode apoiar a educação infantil e, ainda assim, ter participação limitada, especialmente quando sua preparação ou o desenho da transição entre etapas não favorece envolvimento. Para docentes, é um lembrete de que uma proposta pedagógica ganha consistência quando há espaço para conversar sobre objetivos, responsabilidades e continuidade.

Uma pesquisa em New Hampshire, também nos Estados Unidos, examinou a implementação da aprendizagem baseada no brincar em turmas de kindergarten. Professores e gestores respondentes acreditavam no valor do brincar para habilidades socioemocionais e acadêmicas, mas relataram com frequência que a pressão por metas de desempenho acadêmico era uma barreira ao brincar guiado. Embora a grande maioria dos gestores respondentes conhecesse a exigência legal local, professores e gestores conheciam menos o modelo específico de três partes desenvolvido pela Universidade de New Hampshire; apenas um quinto dos professores relatou implementar as três partes pelo menos duas vezes por semana (Braham, 2026).

O achado não significa que a realidade da educação infantil brasileira seja igual à de New Hampshire: a exigência legal e o modelo estudado pertencem àquele estado. Ainda assim, a pesquisa torna visível uma tensão reconhecível como pergunta de gestão: acreditar numa abordagem é diferente de criar condições para que ela aconteça de maneira consistente. Os autores apontam como possibilidades, naquele contexto, ampliar a comunicação sobre evidências e fortalecer oportunidades de desenvolvimento profissional.

A liderança se exerce nas relações e nas demandas que competem entre si

Em quatro distritos de Oklahoma, nos Estados Unidos, um estudo qualitativo com 23 diretores investigou como a escassez de professores afetava suas práticas de liderança. Os diretores relataram impactos mais acentuados em tarefas de gestão organizacional, gestão pedagógica e relações internas. Os impactos sobre tarefas administrativas e relações externas foram descritos como indiretos ou menores. Os autores apresentam a oferta de professores, a liderança e o funcionamento organizacional como dimensões estreitamente interligadas (Castro, 2023).

O ponto útil para a conversa entre colegas é que uma vaga não preenchida pode repercutir além da escala de substituições. A pesquisa mostra que os diretores enfrentam demandas concorrentes e podem ter de deslocar atenção entre áreas do trabalho. Não é um estudo brasileiro, nem permite afirmar que todos os gestores responderiam da mesma maneira a uma falta de docentes; ajuda, porém, a pensar por que a liderança também precisa de condições para sustentar o trabalho pedagógico quando a equipe está sob pressão.

Uma pesquisa correlacional com diretores e vice-diretores de escolas públicas em distritos de Istambul, na Turquia, encontrou correlação negativa moderada entre liderança transformacional e cinismo organizacional, e correlação positiva moderada entre liderança laissez-faire e cinismo organizacional. Os autores defendem promover a compreensão da liderança transformacional por meio de modelos comportamentais e considerar políticas de recursos humanos. Como se trata de correlação, o estudo identifica relações entre percepções, não prova que um estilo, sozinho, cause ou elimine o cinismo (Dogan, 2023).

Uma investigação comparativa em escolas urbanas dos Estados Unidos examinou como diretores, vice-diretores e assistentes sociais escolares definiam e praticavam a liderança coletiva para apoiar estudantes indocumentados. Os achados descrevem um continuum de liderança coletiva, gestão de papéis e trabalho de fronteiras que influencia a defesa dos estudantes. As relações entre profissionais podiam ampliar ou inibir esse trabalho, e os autores discutem implicações para uma liderança coletiva orientada à justiça social (Rodriguez, 2023).

As duas pesquisas olham para relações por ângulos distintos: uma mede correlações entre estilos e cinismo; a outra acompanha papéis e relações em práticas de defesa. Em ambas, liderança não aparece como ação isolada de uma pessoa. Para o professor, isso reforça a relevância de saber como decisões são conversadas, como responsabilidades são compartilhadas e se os canais de colaboração funcionam.

Diversidade na liderança também depende das estruturas de contratação

Um estudo com dados de diretores e superintendentes da educação básica no Texas examinou se a raça ou etnia dos superintendentes se relacionava à composição racial e étnica dos diretores contratados nos distritos. A presença de superintendentes negros esteve associada ao aumento da contratação de diretores negros, sobretudo entre recém-contratados, e a relação se intensificou ao longo de anos consecutivos. As relações encontradas para superintendentes latinos foram mais fracas e curvilíneas; aumentos significativos de diretores latinos ocorreram somente após longos períodos no cargo. Os autores observam que tendências anteriores à nomeação dificultam interpretar os padrões relativos a superintendentes latinos (Clarida, 2026).

O estudo também ressalta que a diversidade entre estudantes não se traduz automaticamente em diversidade equivalente entre diretores nos Estados Unidos, e sugere que recrutamento, permanência e apoio a superintendentes negros e latinos podem contribuir para enfrentar a falta de diversidade na liderança. O contexto é texano e envolve uma estrutura distrital específica. A ideia central que pode ser levada como pergunta, não como receita, é se os processos de contratação e desenvolvimento de lideranças abrem caminhos reais para grupos sub-representados.

O que os estudos sobre diretores e vice-diretores investigaram lado a lado?

A tabela resume os estudos citados e separa a pergunta de cada pesquisa do que ela relata. Os contextos aparecem como parte indispensável da leitura: resultados de um estado norte-americano ou de uma região da Nigéria não descrevem automaticamente as escolas brasileiras.

Quais pontos em comum e divergências aparecem nas pesquisas?

Um ponto em comum é que a atuação da liderança depende de mais do que características individuais. Estudos sobre escassez, programas de pré-escola, brincar e liderança coletiva mostram que formação, organização do trabalho, relações profissionais e condições institucionais entram na equação. Pesquisas sobre trajetórias e diversidade acrescentam que processos de contratação, permanência e progressão também moldam quem chega aos cargos e quem consegue permanecer neles.

Há diferenças importantes no que cada estudo permite concluir. Bailes e Clarida analisam dados administrativos do Texas, mas respondem a perguntas diferentes: trajetórias de rebaixamento e relação entre representação de superintendentes e contratação de diretores. Owan focaliza recursos materiais na Nigéria. Dogan identifica correlações em escolas públicas turcas. Castro, Little e Rodriguez apresentam investigações qualitativas ou de métodos mistos em contextos norte-americanos. Não se deve somar esses resultados como se fossem uma única medida de eficácia de diretores.

Também não há uma conclusão simples sobre qual perfil individual é “melhor”. Experiência aparece ligada a resultados específicos em alguns estudos, mas isso não prova que tempo de serviço seja suficiente para uma liderança eficaz. A pesquisa sobre pré-escola aponta que formação importa para as orientações dos diretores, sem reduzir a atuação a um diploma. A pesquisa de liderança coletiva, por sua vez, mostra a relevância dos processos relacionais em um contexto particular.

Permanecem perguntas em aberto: como esses padrões aparecem em redes públicas e privadas brasileiras? Que condições favorecem a colaboração entre direção, vice-direção e professores? Como formação, estabilidade e diversidade interagem em diferentes etapas de ensino? Os resumos disponíveis não permitem responder a essas perguntas, mas ajudam a formular investigações e conversas locais mais precisas.

O que os estudos significam para a sala de aula?

Os estudos não oferecem um roteiro universal para professores; as sugestões a seguir são aplicações possíveis, inspiradas nas perguntas que as pesquisas levantam. Elas não devem ser tratadas como achados experimentais nem como uma lista de obrigações para a direção. O objetivo é transformar conceitos amplos — experiência, apoio, colaboração e condições de trabalho — em conversas concretas da equipe.

1. Combine como pedir apoio pedagógico

Aplicação sugerida: se uma turma de 7º ano está com dificuldade para manter uma rotina de trabalho em grupo, o professor pode levar à coordenação ou à direção um pedido específico: que tipo de observação, material ou conversa ajudaria? A pesquisa de Castro mostra que a gestão pedagógica pode sofrer impactos quando há escassez de docentes. Por isso, vale formular pedidos delimitados e conversar sobre prioridades, em vez de supor que a liderança conhece cada dificuldade. O exemplo é hipotético e não descreve uma escola real.

2. Trate formação como parte da implementação

Aplicação sugerida: ao propor uma atividade ou abordagem nova, a equipe pode discutir quais conhecimentos são necessários e que apoio prático ajudaria a testá-la. O estudo sobre pré-escola encontrou relação entre formação e preparação em educação infantil e as orientações dos diretores sobre a liderança do programa. A pesquisa de New Hampshire também identificou diferença entre reconhecer o valor do brincar e implementar o modelo estudado. Em uma escola brasileira, a conversa pode partir de uma necessidade local, sem importar automaticamente programas ou regras estrangeiras.

3. Transforme a colaboração em papéis claros

Aplicação sugerida: numa reunião sobre acolhimento de estudantes que enfrentam barreiras de participação, professores, direção e outros profissionais podem combinar quem escuta, quem encaminha e como preservar a continuidade do apoio. Rodriguez investigou como relações e gestão de papéis ampliavam ou inibiam a defesa de estudantes indocumentados nos Estados Unidos. O contexto brasileiro é diferente; a aplicação aqui é usar a ideia de clareza e colaboração para problemas pertinentes à comunidade local, respeitando normas e responsabilidades brasileiras.

4. Observe sinais de que a equipe está carregando demandas demais

Aplicação sugerida: se mudanças de horário ou coberturas de aula começam a consumir o tempo de planejamento, a equipe pode registrar quais tarefas estão sendo afetadas e levar uma proposta de prioridade à gestão. O estudo de Oklahoma relacionou escassez de professores a demandas concorrentes e a impactos mais fortes em áreas organizacionais, pedagógicas e nas relações internas. Isso não prova que o mesmo padrão ocorra em toda escola brasileira, mas oferece uma pergunta útil: que trabalho deixa de ser feito quando uma demanda urgente ocupa o espaço?

5. Converse sobre como as decisões são tomadas

Aplicação sugerida: diante de uma mudança de rotina, a equipe pode pedir que a decisão seja explicada, identificar quem precisa participar e combinar como serão avaliados os efeitos. A pesquisa turca encontrou relações entre estilos de liderança e cinismo organizacional, mas correlação não prova causa. A sugestão não é classificar a direção com um rótulo; é criar oportunidades para explicação, escuta e revisão, de acordo com as condições e os canais da escola.

6. Acompanhe a continuidade entre etapas

Aplicação sugerida: numa passagem hipotética da educação infantil para o primeiro ano, docentes podem conversar sobre quais informações pedagógicas são úteis, quais rotinas precisam de continuidade e como manter uma troca respeitosa entre equipes. Little encontrou que a proporção de crianças da pré-escola que depois ingressavam na mesma escola ajudava a explicar diferenças nas orientações de liderança dos diretores. A aplicação brasileira deve considerar a organização e as políticas locais, não reproduzir o desenho da Carolina do Norte.

7. Valorize processos de seleção e permanência transparentes

Aplicação sugerida: em conversas institucionais sobre liderança, professores podem perguntar quais oportunidades de desenvolvimento e apoio existem para profissionais com potencial de assumir responsabilidades. Bailes e Clarida mostram, em dados do Texas, que trajetórias e diversidade na liderança se relacionam a estruturas de carreira e contratação. Para uma escola brasileira, isso não determina quem deve ser escolhido; sugere que critérios, apoio e oportunidades merecem ser discutidos com atenção à equidade.

O que muda quando aplicamos essas pesquisas ao contexto brasileiro?

O principal cuidado é não importar conclusões como se descrevessem diretamente a escola brasileira. Os estudos abordam Texas, Carolina do Norte, New Hampshire e Oklahoma, nos Estados Unidos, além de Nigéria e Turquia. Eles tratam de sistemas, carreiras, políticas e estruturas diferentes. Por exemplo, a exigência sobre aprendizagem baseada no brincar discutida por Braham pertence a New Hampshire; não é uma regra brasileira. Da mesma forma, as trajetórias de contratação distrital analisadas no Texas não representam automaticamente redes municipais ou estaduais do Brasil.

O que pode ser aproveitado é a qualidade das perguntas. Como a direção recebe apoio para liderar diferentes etapas? O que acontece com o trabalho pedagógico quando faltam profissionais? Como as responsabilidades são compartilhadas entre diretor, vice-diretor e equipe? As oportunidades de formação e progressão estão acessíveis a diferentes grupos? Essas perguntas permitem adaptar a leitura às regras, aos recursos e às necessidades da própria rede, sem afirmar que os achados estrangeiros já foram confirmados aqui.

Também é importante evitar julgamentos individuais a partir de dados de grupo. Uma associação observada entre experiência e determinado resultado não é uma avaliação de um diretor específico. Da mesma maneira, diversidade não deve ser tratada como substituta de condições de trabalho, preparação ou apoio; a pesquisa de Clarida discute relações entre representação de superintendentes e diversidade de diretores, mas não resolve sozinha como promover equidade em todos os contextos.

Para uma equipe brasileira, o uso responsável desses estudos pode começar com uma conversa situada: que problema estamos tentando entender, quais informações locais temos e que mudança pequena podemos acompanhar? Se a questão for distribuição de tarefas, por exemplo, a escola pode observar como o tempo da equipe é usado antes de atribuir o problema a um estilo pessoal de liderança. Assim, a pesquisa inspira investigação profissional sem virar receita importada.

Quais são os limites desta leitura?

Este artigo se baseia nos resumos de estudos recentes, e não na leitura integral de cada publicação. Os resumos permitem identificar objetivos, contextos e resultados apresentados pelos autores, mas não oferecem todos os detalhes necessários para avaliar instrumentos, definições, análises, limitações metodológicas ou diferenças entre subgrupos. Por isso, os resultados foram descritos no alcance indicado e não foram convertidos em afirmações universais sobre diretores e vice-diretores.

Ficam em aberto perguntas importantes para professores brasileiros: os padrões observados se repetem em diferentes redes e etapas? Que formas de formação realmente apoiam a liderança pedagógica? Como estabilidade, experiência e diversidade se combinam com as condições concretas de trabalho? Quando uma decisão de gestão melhora a colaboração docente e quando apenas desloca tarefas? Os resumos não respondem a essas questões para o Brasil.

Faria sentido consultar os estudos completos quando uma rede estiver planejando uma política de formação ou seleção, quando uma equipe quiser compreender melhor os métodos e limites de um resultado, ou quando uma pesquisa local precisar comparar instrumentos e conceitos. Isso é especialmente importante antes de usar qualquer achado para avaliar individualmente profissionais ou orientar decisões de carreira.

Como o GeraProva ajuda com este assunto?

As pesquisas sobre liderança podem servir de ponto de partida para uma conversa de formação ou para uma atividade de leitura crítica com professores, sem substituir avaliação profissional nem oferecer um diagnóstico de uma escola. Se você quiser transformar um tema de gestão escolar em questões para discussão ou em uma avaliação alinhada ao conteúdo que ensina, pode experimentar o gerador de provas do GeraProva e criar uma conta pelo cadastro grátis.

Perguntas frequentes sobre diretores e vice-diretores

O que define o perfil de um diretor escolar?

O perfil inclui aspectos como trajetória profissional, experiência, formação e posição na estrutura da escola, mas nenhum deles, isoladamente, determina a qualidade da liderança. Os estudos analisados investigam características diferentes para perguntas diferentes: rebaixamentos de diretores no Texas, gestão de recursos na Nigéria, orientação para programas de pré-escola na Carolina do Norte e diversidade de contratações no Texas. Para compreender um gestor concreto, é preciso considerar também as condições de trabalho, as relações com a equipe e as responsabilidades do cargo. Os resultados de outros países não descrevem automaticamente diretores brasileiros.

Ter mais experiência sempre torna um diretor mais eficaz?

As pesquisas não permitem afirmar isso de forma geral. Bailes encontrou que cada ano adicional de experiência como vice-diretor estava associado a uma redução de 17,5% nas chances de rebaixamento a vice-diretor no contexto analisado no Texas. Owan relatou resultados relacionados a idade, experiência e qualificação na gestão de recursos em escolas secundárias da Nigéria. São resultados específicos, com medidas e contextos distintos; não provam que tempo de serviço, sozinho, produza eficácia em qualquer função ou escola. Experiência pode ser relevante, mas precisa ser lida junto com formação, apoio e condições institucionais.

Como a falta de professores pode afetar o trabalho da direção?

Em um estudo qualitativo realizado em quatro distritos de Oklahoma, diretores relataram impactos da escassez em várias frentes. Os efeitos mais acentuados apareceram em tarefas de gestão organizacional, gestão pedagógica e relações internas; os impactos em tarefas administrativas e relações externas foram descritos como indiretos ou menores. Os autores relacionam oferta de professores, liderança e funcionamento organizacional. O estudo ajuda a entender por que uma vaga aberta pode afetar mais do que a cobertura de uma aula, mas não estabelece que a experiência será idêntica em redes brasileiras ou em todas as escolas.

O que significa liderança coletiva na escola?

Liderança coletiva é uma forma de compreender como diferentes profissionais participam do trabalho de liderança, em vez de atribuí-lo apenas a uma pessoa. Rodriguez investigou diretores, vice-diretores e assistentes sociais escolares envolvidos na defesa de estudantes indocumentados em escolas urbanas dos Estados Unidos. O estudo descreve um continuum de liderança coletiva, gestão de papéis e trabalho de fronteiras, com relações capazes de ampliar ou inibir a defesa. A aplicação no Brasil não é copiar aquele contexto, mas conversar sobre como responsabilidades são distribuídas e como a colaboração pode apoiar estudantes na realidade local.

Os estudos provam que um estilo específico de liderança é o melhor?

Não. Dogan encontrou correlação negativa moderada entre liderança transformacional e cinismo organizacional e correlação positiva moderada entre liderança laissez-faire e cinismo, em escolas públicas de distritos de Istambul. Como o estudo é correlacional, não demonstra que um estilo cause diretamente determinado nível de cinismo. Os autores defendem promover uma compreensão da liderança transformacional e considerar políticas de recursos humanos, mas a pesquisa não estabelece uma receita universal para todas as escolas. Para professores, o achado pode motivar conversas sobre comunicação e participação, sem servir para rotular a direção.

Por que a diversidade de diretores importa?

Os estudos citados relacionam diversidade a trajetórias e estruturas de liderança, mas não autorizam uma conclusão simplista sobre cada profissional. Clarida encontrou, no Texas, associação entre a presença de superintendentes negros e o aumento da contratação de diretores negros, sobretudo entre recém-contratados. Bailes encontrou maior probabilidade de rebaixamento entre diretores negros ou hispânicos em uma análise de trajetórias no mesmo estado. Os autores discutem questões de representação e equidade. Esses resultados reforçam a importância de observar contratação, permanência e apoio, mas não substituem pesquisa sobre redes brasileiras nem permitem avaliar indivíduos pela raça ou etnia.

Referências

1. Bailes, Lauren P.; Guthery, Sarah (2025). Ida e volta: análise das características de diretores rebaixados (There and Back Again: Analyzing the Characteristics of Demoted Principals). Journal of Educational Administration. Link.
2. Owan, Valentine J.; Osim, Rosemary O.; Liwhuliwhe, James U.; Edoho, Glory E.; Onabe, Deborah B.; Ibor, Inah O.; Owan, Mercy V. (2024). Características demográficas dos diretores e uso indevido dos recursos materiais escolares em escolas secundárias (Principals' Demographic Qualities and the Misuse of School Material Capital in Secondary Schools). Open Education Studies. Link.
3. Little, Michael; Drake, Tim; Cohen-Vogel, Lora; Gragson, Austin; Cadilla, Victor (2025). Liderança de diretores em programas de pré-escola em escolas de ensino fundamental: evidências da Carolina do Norte (Principal Leadership of Pre-K Programs in Elementary Schools: Evidence from North Carolina). Educational Policy. Link.
4. Braham, Emily; Klein, Kelsey; Caven, Meg; Buechler, Cat; Lavigne, Heather (2026). Explorando a implementação da aprendizagem baseada no brincar nas turmas de kindergarten de New Hampshire. REL 2026-013 (Exploring Implementation of Play-Based Learning in New Hampshire's Kindergarten Classrooms. REL 2026-013). Regional Educational Laboratory Northeast & Islands. Link.
5. Castro, Andrene J. (2023). Gerenciando demandas concorrentes em um contexto de escassez de professores: o impacto da escassez de professores nas práticas de liderança dos diretores escolares (Managing Competing Demands in a Teacher Shortage Context: The Impact of Teacher Shortages on Principal Leadership Practices). Educational Administration Quarterly. Link.
6. Dogan, Bahar; Yildiz, Baris (2023). A correlação entre estilos de liderança e cinismo organizacional: qual estilo de liderança é melhor para as escolas? (The Correlation between Leadership Styles and Organizational Cynicism: Which Leadership Style Is Best for Schools?). International Journal of Education and Literacy Studies. Link.
7. Rodriguez, Sophia; Crawford, Emily R. (2023). Defesa de estudantes indocumentados por profissionais escolares por meio da liderança coletiva em escolas urbanas: um estudo de caso comparativo (School-Based Personnel Advocacy for Undocumented Students through Collective Leadership in Urban Schools: A Comparative Case Study). Journal of Research on Leadership Education. Link.
8. Clarida, Kimberly D.; Graham, Jerome; Giani, Matthew; Kotok, Stephen; DeMatthews, David (2026). Raça no topo: como a representatividade racial dos superintendentes influencia a diversidade entre diretores escolares no Texas (Race at the Top: How Superintendent Racial Representation Shapes Principal Diversity in Texas Schools). Educational Administration Quarterly. Link.

Se este tema abriu uma pergunta sobre a rotina da sua escola, leve-a para uma conversa com a equipe: muitas mudanças começam quando professores e gestores conseguem nomear juntos o que precisa de apoio.